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一般的离侧墙及顶墙公分左右。安装位置注意:
1、选择坚固、不易受到振动、足以承受机组重量的地方;
2、选择排水容易、可进行室外机管路连接的地方;
3、选择不靠近热源、蒸气源、不会对机组的进、出风产生障碍的地方;
4、选择可将冷风或热风送至室内各个角落的地方;
5、应选择靠近空调器电源插座的地方,且机器附近留出足够的空间;
6、应选择室内机下方无电视机、电脑等贵重物品的地方;
7、在卧室内安装,不宜让出风直吹向床。
内机的左右俩侧,和机身中央都是可以连接室外机铜管的。安装空调铜管的时候要注意以下事项: 1、 准备好所需要的焊接设备及所需要的适合的配件和空调铜管。 2、 一定要清洁所要焊接的配件及空调铜管,从而确保正确的焊点。 3、 将想切割的空调铜管做好相应的标记,使用铜刀切割空调铜管。 4、 用砂布或纱布清洗空调铜管的两端,直到它看上去干净。这样做是为了去除污垢和油脂,防止氧化。 5、 在焊接时使用空调铜管助焊剂,只用一层薄薄的空调铜管助焊剂即可。 6、 在加热空调铜管和管件时,管道中的拟合是将要更多的热量,所以安装时配件和空调铜管应该是够热。
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需要开具项目明细。材料采购部分应列出材料清单,包括材料名称、规格型号、单价、数量、金额、税额等,材料清单必须和到货一致,开具完成加盖发票专用章。
安装费如果没有单独报价,一并包括在材料费里面,则不用开具发票,如果安装费是单独报价的,需要开局发票。
各环节的账务处理:
签订销售合同,收取订金:
借:银行存款
贷:预收帐款
安装验收完毕,收取除质保金外剩余
借:预收账款
其他应收款——工程质保金
银行存款
贷:主营业务收入
应交税金—应交增值税(销售税项)
结转销售成本
借:主营业务成本
贷:库存商品
单独提供安装服务的话
借:应收账款
贷:其他业务收入(主营业务收入)
计提缴纳营业税
借:营业税金及附加
贷:应交税金——应交营业税(建筑业3%)
结转安装材料费、安装人员工资等安装的直接成本
借;其他业务成本
贷:应付职工薪酬
根据缴纳的增值税、营业税计算的城建税、教育费附加(同上)
售后维护保养:如果有收入,由安装收入,交服务业营业税,质保期内,质保范围内的保养维护,直接冲减质保金,质保范围外的,保养与维护,账务处理同上。
政府采购流程:
(一)单位提出采购计划,报市财政局分管业务科室进行预算审核;
(二)财政局各业务科室批复采购计划,转采购办;
(三)采购办按政府采购制度审批汇总采购计划,一般货物采购交由政府采购中心采购,特殊物品采购可委托单位自行采购;
(四)政府采购中心制作标书,并送采购单位确认;
(五)政府采购中心发布招标公告或发出招标邀请,发售标书,组织投标,主持开标;
(六)评标委员会进行评标,选出预中标供应商。经采购单位确认后,决定中标供应商;
(七)中标供应商与采购单位签订合同;
(八)中标供应商履约,采购办与采购单位验收(对技术要求高的采购项目要有专家参与验收)后,由采购单位把合同、供货发票原件和《采购单位验收物品意见表》送到采购中心办理付款手续;
(九)政府采购中心把手续办好,送交采购办作为依据,向供应商支付货款;
(十)采购单位入固定资产账;
(十一)招标活动结束后采购部门要建立档案,包括各供应商招标的标底资料、评标结果、公布的合法证书、公证资料、招标方案等。
答:
平中央空调的价格会根据品牌、型号、安装方式等因素而有所不同,一般来说,价格在万元以上。
原因是中央空调的安装需要考虑到建筑物的结构、面积、高度等因素,需要进行专业的设计和施工,因此价格较高。
如果需要购买平中央空调,可以按照以下步骤进行:
1. 确定需要的品牌和型号,可以咨询专业的中央空调公司或者进行网络调查。
2. 根据建筑物的结构和面积等因素,进行中央空调的设计和报价。
3. 确定报价后,进行合同签订和付款等手续。
4. 进行中央空调的安装和调试,确保正常运行。
5. 定期进行维护和保养,延长中央空调的使用寿命。
空调以旧换新的过程通常包括以下步骤:1. 客户先与需要提供以旧换新的空调的店铺或服务商联系,了解相关政策和操作流程。
2. 在与商家沟通或到店面确认后,客户需购买新的空调并支付相应款项,在此期间可能需要签订有关文件和协议。
3. 安排卸载旧的空调,交付给商家或由商家上门取件,然后进行相应的回收或处理,如分解、回收、分类等等。
4. 安装新设备,商家负责相应的安装和调试。
5. 进行支付、签署完文件等手续后,以旧换新的过程就完成了。
综上所述,空调以旧换新的过程涉及到新旧空调的购买、卸载、处理,以及新设备的安装调试等步骤。
不同行业的安装费用,处理不同。
一、家电零售企业的空调安装费用,原则上讲,其可以同销售的空调形成一一对应的关系,可以认定为销售成本,但根据商业会计的核算原则,其应该核算为“销售费用”,明细根据实际情况设定。
二、若是中央空调的安装费,根据合同约定确定。一般而言对于中央空调的销售企业来说计入主营业务成本。
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空调采购招标需要先确定采购需求,制定采购计划和招标文件,发布招标公告,邀请符合条件的供应商参与竞标,评审供应商的资格和投标文件,确定中标供应商,签订合同并履行后续的采购流程。在招标过程中,需要遵守相关法律法规和采购规定,确保公平、公正、透明的竞争环境,以获得最优质、最合适的产品和服务。
1、参与人员多
和B2C销售不同,如果买瓶洗洁精,我一个人就可以决定;买个房子,一家人可以决定;但是如果扩建工厂采购一批中央空调,就需要很多人参与。
复杂销售中,一般都会有UB、TB、EB、COACH等类型的人。例如,采购一批中央空调设备,至少会和以下人员打交道:新建项目的机电工程师、设计院暖通设计师、采购部人员、财务部人员、招标人员、合同经办人员、设备部经理、项目经理、采购部经理、公司副总,公司高层。为了拿下一个项目,可能要和超过个以上的人深度沟通,从基层、中层,到高层管理者。
2、参与部门多
一个项目从发起到落地,至少有直接使用的部门、采购部门、财务部门等部门参与。根据销售罗盘的分类,四种角色,分部是EB(最终决策者)、UB(应用选型者)、TB(技术选型者)、COACH(教练)。九种力量分别是:E-DB(最终决策)、E-PB(辅助决策)、U-WB(直接应用受益)、U-BB(间接应用受益)、T-CA(标准把关)、T-FB(预算支持)、T-AB(流程审批)、C-C0(指导教练)、C-CA(内部提倡)。这四种角色和九种力量,会分散在很多部门,共同推动一个项目。屁股决定脑袋,呆在不同的部门,对项目有不同的要求和期望。
3、不同阶段参与度,影响力不同
正常情况下,项目从小往上推动。如果是通过UB发起的项目,UB的前期参与度会很高,他们汇总需求,在公司内部申请立项。随着项目进入到方案阶段,公司开始对各家方案进行评估,财务、运营、采购等部门介入,TB的参与度变高。到了后期,项目决策时,选择供应商,EB的参与度升高,UB和TB的参与度可能降低。
如果碰巧能找到关系,最开始就接触到客户的高层,通过高层发起项目。EB前期可能会有一定程度参与,但他也需要决策依据,需要UB和TB充分评估,和上面的曲线类似。
4、周期长
一个项目从发起到落地,需要经过多个阶段。不同的销售理论的分类方法不同。销售罗盘分为四个阶段:意向阶段、方案阶段、商务阶段和成交阶段。
意向阶段,大多是UB发起项目,通过UB自己分析或者供应商协助,形成一个初步的思路,提交公司高层讨论。公司立项后,进入了方案阶段。开始详细评估解决方法、技术、投资额、效益、实施等因素,比较多个厂家的优劣。方案阶段结束后,开始进入商务阶段,公司会决定采购形式(直接谈判,还是招标)确定采购标准,进行价格、付款、实施等细节谈判。商务阶段完成后,进入成交阶段,通过谈判或招标,确定供应商,协商合同细节,签订合同。
根据项目的复杂程度、重要程度、金额大小等,每个阶段花费的时间不一样。一个项目从意向阶段到成交,短则几个月,长达几年。所谓夜长梦多,周期越长,发生变化的可能性越大。
5、不同阶段关注点不同
客户的需求、采购的成本、我们的方案、风险(我们销售给客户任何产品或服务,都会导致客户内部发生改变,改变,就意味着风险)是整个过程中,客户都关心的问题,但是不同阶段重点不同。
例如,在方案形成阶段,客户在思考要到底要解决什么问题,达到什么目标,哪些项目是重要和紧急的,必须要优先实施。客户此时,最关注销售个人。他关心去找他的这个销售,是否靠谱?销售能否理解客户的需求?销售是否够专业,是否给客户提出了有价值的建议?
因此,针对客户的关心重点,在方案形成阶段,销售最重要的销售动作是需求调研。和客户相关人员充分沟通,帮客户发现他们尚未发现的问题,提供好的建议,靠专业的沟通赢得信任。在此阶段,商务活动能加速信任建立的过程。
在项目评估阶段,需求已经基本清晰,客户知道大概要解决哪些问题,如何做。此阶段,客户最关心销售提供的产品或者服务,和客户的需求是否匹配,是否完全满足。产品的性能、技术参数、价格、售后等,是否达到了客户的预期?
因此,在项目评估阶段,销售最重要的销售动作是产品演示,方案汇报,技术交流等,让客户充分了解你的产品,你的产品如何帮他们解决问题,带给他们的收益。通过技术交流,影响他们的筛选标准。
当然,如果第一阶段工作不到位,在客户形成需求的过程中,没有施加任何影响;但是你的竞争对手,工作比你做的好,帮客户汇总了需求,拟定了筛选标准,客户就会拿着那份需求,和你的方案进行对比。这个时候,你会特别的被动,感觉客户是在鸡蛋里面挑骨头。因为客户在第一阶段,竞争对手已经告诉客户了一个概念:有骨头的鸡蛋才是好鸡蛋。
在成交和承诺阶段,客户最关心的是销售所在的公司的实力。客户心里在嘀咕:这家公司真的有能力和措施,来兑现销售对我们的承诺吗?如果他们兑现不了承诺,会给我带来什么风险?他们做过我们类似的项目吗?
此阶段还有一个重大风险。由于此阶段主要由高层决策,高层最关注的不是实施这个项目要花多少钱,而是投资之后,能赚回来多少。如果高层觉得投资回报率过低,有可能不批准项目,不花这笔钱;如果投资回报率非常好,公司内部刚好有部门说能自己做,极有可能不对外采购,变成内部自行开发,项目被取消。
在承诺阶段,你要调动所有有助于证明你们公司实力的资源,比如,拿出其他客户对你们的书面评价、请客户去参观你们的样板客户、请你们公司高层出马去客户那里拍胸脯打保票、请出你们公司资深的专家或者实施经理去和客户开会,拟定详细的实施方案等。总之,利用前两个阶段的资料,总结这个项目能带给客户的价值,突出投资回报率,用价值来支撑价格。
三个阶段,简而言之,就是:项目前期,客户在思考,你这个人靠谱吗?中期,客户在思考,你的产品靠谱吗?项目后期,在思考,你的公司靠谱吗?根据客户的思考过程,调动我们有限的销售资源去应对;在正确的时间,做正确的事情。
6、预算不完全确定
B2C采购时,家里这次买大米粮油估计花多少钱,很容易提前做好预算。但是在B2B项目前期,需求比较模糊,项目预算其实是估算。随着项目的进行,供应商调研,给出了不同的方案建议。需求变得逐步明确,公司高层于项目的预期也逐步细化,预算自然会随之调整。
大项目中,客户参与的人分为三个层次,基层、中层和高层。基层和中层是执行层,对他们而言,项目就是一个特殊的工作任务,他们关注如何把这个项目做好。高层是决策层,关注这个项目的投资回报率,是否值得做,花多少钱做。如果你能让高层觉得,你的方案“值这么多钱”,他们有能力改变预算大小。
经常有销售问:客户不停的砍价,怎么办呢?
答案是客户觉得你的方案不值那么多钱。
怎样应对,请看这个三角形。
Problem(对客户问题的了解)是指客户的困难、问题及其影响的了解程度。
Proposal(方案的价值)是指提供给客户的解决方案,客户如何使用销售提供的产品和服务解决他的问题,带来的价值和效益,包括与竞争对手的不同之处。
Price(客户愿意的投资额)是指价格,客户的投资额、投资回报率、投资回收期。
对客户的问题越了解,提交给客户的解决方案的价值就越大,客户越愿意投资更多的钱。前期时,这些信息,你必须要传达到高层耳朵里。
客户高层砍价,是因为你的Proposal,中间已经被过滤掉了,没有传递到高层。
7、多个供应商参与
移动互联网的发展,使得客户和供应商之间的信息不对称现象,得到改善。客户和供应商之间,彼此很容易取得联系。同时,客户为了降低风险,会引入多家供应商,比较各家优劣,互相验证。单一竞争,从头到尾始终只有一家公司,基本上成为历史。做好心理准备和行动准备,或早或迟,你的竞争对手一定会进来。
8、需求和方案多
客户内部参与项目的人多,想法就多,需求也多。另外,由于多家供应商都想推荐自己的产品,都会帮客户发掘需求。在项目的前期、中期,同一家供应商也会根据调研的情况和客户要求,给出多个解决方案。
9、背对背的销售
在B2C销售中,客户会当着销售的面,做出思考和决策。销售的各种促单技巧,例如“三十六技”和“七十二绝招”,临门一脚的威力很大。这是一种面对面的销售。
在B2B销售中,客户内部开会讨论,基本上不会邀请销售参加;客户见完一个公司的销售,接下来见另一个公司的销售,也不会让销售知道。和B2C相比,客户和销售之间,是背对背和销售。
、变数多
正因为有以上九个特点,导致B2B复杂项目的变数非常多。变数多,这正是B2B复杂销售的魅力所在。
每个行业都有几家领先的企业。比如在ERP领域,用友、金蝶和浪潮都是知名企业。曾经遇到一个浪潮的销售说,他们觉得最理想的状态,就是用友帮客户发起了项目,金蝶帮客户做了最详细的方案,最终浪潮来签合同。估计遇到其他几家的销售,也愿意这样干,对手栽树,我来乘凉。阶段性领先,容易成为众矢之的;局部胜利,也可能最终丢单。
shining是双菱牌子的空调。双菱空调 ,属于SHINING上海双菱空调公司。
上海双菱空调器制造有限公司是一家中日合资企业,成立于年,配备了全套美国OAK 热交换器生产设备、德国莱宝抽真空和高精密检漏设备、日本正英自动脱酯干燥设备等硬件,研制开发双菱定速、智能变频系列空调精品,有家用分体壁挂式、落地式、嵌入式、移动式及SJV数码变频多联模块系列、风冷式冷水热泵模块机组等中央空调共大类余系列产品,从材料采购、工装模具设计制造、零部件机械加工、模压成形和表面喷涂处理形成了一条空调零部件设计、制造生产链。
